Råd og ideer

Organisering

Bestyrelsens første opgave efter en generalforsamling vil typisk være at konstituere sig. Allerede her vil spørgsmålet om bestyrelsesmedlemmernes involvering i de enkelte udvalg typisk dukke op, idet der eksempelvis skal tages stilling til, hvorvidt medlemmer af bestyrelsen også fungerer som udvalgsformænd. Dette vil i de fleste tilfælde lede til en diskussion om klubbens organisationsform, så lad os begynde der…

Som udgangspunkt er der i forbindelse med valg af organiseringsform ikke et valg, der generelt kan siges at være det henholdsvis rigtige eller forkerte, idet der ved enhver måde at organisere sig på er fordele og ulemper. Valg af organisationsform skal derfor være et bevidst valg fra bestyrelsens side, hvor man er vidende om, hvilke fordele man vælger på bekostning af potentielle udfordringer.

Den klassiske måde at organisere sig på ser således ud:

Ovenstående organisationsplan tager udgangspunkt i, at alle bestyrelsesmedlemmer sidder som formand i et eller flere udvalg.

Fordelene ved at organisere sig på denne måde er typisk, at kommunikationen vertikalt mellem det enkelte udvalg og bestyrelse er god, idet det enkelte udvalg er vidende om, hvad der ”rører” sig på bestyrelsesniveau og omvendt. Endvidere er der mulighed for, at arbejdet på tværs af udvalgene fint kan koordineres på bestyrelsesmøderne.

Når klubben når en vis størrelse, kan ovenstående organisationsplan give en række udfordringer. Den største udfordring viser sig oftest i ved, at bestyrelsen ændrer sig fra at bestå af en række bestyrelsesmedlemmer til i stedet at bestå af et antal udvalgsformænd, som hver især har deres egne særinteresser, som uden blik for helheden forsøges imødekommet i bestyrelsen.

Derudover kan det at være bestyrelsesmedlem i en større golfklub hurtigt blive en fuldtids fritidsbeskæftigelse. Skal man herudover også være formand for et eller to udvalg, kan det frivillige arbejde desværre udvikle sig fra at have været inspirerende og energigivende til at være en sur pligt. For at kompensere for arbejdsbyrden vælger nogle bestyrelser at udvide antallet af medlemmer i bestyrelsen eller differentiere, således ikke alle udvalg har en formand fra bestyrelsen.

Disse lappeløsninger bør dog undgås, idet for mange bestyrelsesmedlemmer oftest er ensbetydende med meget længere bestyrelsesmøder. Samtidig glemmer man ofte at sikre den nødvendige kommunikation med de udvalg, hvis formand ikke sidder i bestyrelsen. Den horisontale kommunikation mellem de enkelte udvalg vil ligeledes enten blive besværet eller forsvinde helt.

En større golfklub, - typisk med 800 medlemmer eller derover, kan opnå en række fordele ved at organisere sig således:

I denne organisationsform opretholdes de enkelte udvalg. Dog inddeles udvalgene i tre hovedområder. Udvalgenes placering i de enkelte områder afhænger af, om udvalgene decideret arbejder med det at spille golf, - sport, om udvalgene er med til at danne platformen der spilles golf ud fra, service, eller om udvalgene arbejde decideret med kommunikation eller eksterne samarbejdspartnere, - kommunikation.

Hvert område har en til to kontaktpersoner i bestyrelsen. Kontaktpersonerne har følgende opgaver:

• Sikre kommunikationen mellem de enkelte udvalg / områder og bestyrelse
• Afgrænse de enkelte udvalgs opgaver og kompetencer
• Indkalde til områdemøder hvor de enkelte udvalg orienterer om arbejdet i udvalget og herved får mulighed for sparring med

Bestyrelsens kontaktpersoner skal som minimum afholde to områdemøder om året, - henholdsvis et opstarts- og evalueringsmøde.

På opstartsmødet gennemgår det enkelte udvalg sit budget for året og de tilhørende aktiviteter. På evalueringsmødet sammenholdes det enkelte udvalgs forbrug med gennemførte aktiviteter og årets forløb som helhed evalueres. Det er her muligheden for at forbedre samarbejdet mellem udvalgene opstår.

Virksomhedsplan
Virksomhedsplan eller businessplan, - kært barn har mange navne. Men hvorom alt er, så er det en rigtig god ide at få udarbejdet en plan for arbejdet i klubben.

En plan for arbejdet i klubben kan indeholde

• Indledning – lidt om klubbens historie og hvor den er i dag
• Klubbens formålsparagraf
• Organisation – herunder arbejds- og ansvarsfordeling i klubben
• Indtægts- og udgiftsfordelingen for det forgangne år
• Vision, strategier og målsætninger – både for klubben generelt men også specifikt for de enkelte udvalg

Dansk Golf Unions sekretariat kan være behjælpelig under processen med udarbejdelse af virksomhedsplan.

Forretningsorden
For enhver bestyrelse er det et ”must” at have en forretningsorden, som kan se således ud:

1. Bestyrelsen konstituerer sig inden 2 uger efter, at nyvalg har fundet sted, med formand, næstformand, og/eller honorær sekretær og kasserer.
2. Formanden - eller i dennes fravær næstformanden eller den honorære sekretær fastsætter tid og sted for møderne og leder disse.
3. To medlemmer af bestyrelsen kan forlange, at der indkaldes til møde om et bestemt angivet spørgsmål.
4. Den honorære sekretær (evt. forretningsfører/ansat sekretær) indkalder skriftligt til møde med mindst 1 uges varsel og med angivelse af dagsorden.
5. Ethvert bestyrelsesmedlem kan forlange et hvilket som helst spørgsmål angående klubben på dagsordenen, men bestyrelsen kan uden realitetsbehandling bestemme, om spørgsmålet skal behandles.
6. Bestyrelsen er beslutningsdygtig, når et flertal af medlemmerne er til stede.
7. Afgørelse træffes ved almindelig stemmeflerhed, og i tilfælde af stemmelighed er formandens stemme afgørende.
8. Den honorære sekretær (evt. forretningsfører/ansat sekretær) udarbejder referat af møderne til bestyrelsens forhandlingsprotokol. Referatet godkendes og underskrives af deltagerne på næste møde. Referatet udsendes til bestyrelsesmedlemmerne inden to uger efter mødet.
9. Den honorære sekretær (evt. forretningsfører/ansat sekretær) modtager al post og sørger øjeblikkeligt for kopiering og fordeling.
10. Eventuel forretningsfører/ansat sekretær deltager med taleret, men uden stemmeret i møderne.
11.  Som et fast punkt på hvert møde aflægger hvert bestyrelsesmedlem rapport fra sit udvalg.
12.  I rutinesager eller i situationer, hvor bestyrelsen ikke kan samles inden en afgørelse skal træffes, kan formanden alene træffe afgørelsen.

Benchmarking

Benchmarking er systematiske sammenligninger med erfaringsudveksling og forbedring for øje. Benchmarking kan således bidrage til at styrke effektiviteten og kvaliteten i den enkelte golfklub.

Benchmarking kan anvendes som værktøj til at afdække utilsigtede forskelle i effektivitet og kvalitet i klubben. Men metoden kan samtidig bidrage til at give konkrete fingerpeg om, hvordan problemerne kan afhjælpes. I den forstand kan benchmarking anvendes som både termometer, diagnoseredskab og medicin, når klubben skal forbedres.

For at benchmarking skal give et retvisende billede og dermed være det bedst mulige afsæt til forbedringer, er det vigtigt, at de klubber som indgår i et sådant samarbejde, finder fælles standarder for de forskellige parametre, som man ønsker at sammenligne sig på.